社員と組織の幸せを確立する共感オンボーディング【イベントレポート】ONBOARDING-SUMMIT 2021_No.5｜田島智也 講演
2021年10月20日(水)に開催された「ONBOARDING-SUMMIT 2021」（株式会社manebi主催）の事後レポートです。人材の定着と即戦力化を促すために行っている取り組みについて、最前線で活躍する6名の方々に各社の成功事例やノウハウをお話しいただきました。
本記事では、弊社代表田島智也の講演内容をご紹介します。
ONBOARDING-SUMMITについて
新入社員の定着や即戦力化のための手法である「オンボーディング」。
海外では優秀な社員の定着に向け積極的にオンボーディングが行われており、日本でも早期のカルチャーフィットや活躍を期待し、取り組み始める企業も多くなりました。
本イベントでは、組織構築やオンボーディングのノウハウを持つプロフェッショナルにご登壇いただき、オンボーディングの概念や成功の秘訣、また各社の事例をお話しいただきました。
なお、本イベントはオンラインにて実施しましたが、1000名以上の方からお申し込みいただいたほか、今回登壇された6名以外の方からも「自社の取り組みを共有したい」との熱意を向けられており、幅広い業界から関心の集まるイベントとなりました。
ONBOARDING-SUMMITは、翌年2022年に第2回の開催を予定しております。ご登壇のご連絡、皆様のご参加をお待ちしております。
各登壇者のイベントレポートはこちらから
【No.1】株式会社人材研究所 曽和利光氏：「入社前から始まるオンボーディング」
【No.2】株式会社博報堂 野村秀之氏：「博報堂のキャリア採用社員向けオンボーディングの取り組み」
【No.3】サイボウズ株式会社 勝沢賢一氏：「営業本部におけるサイボウズ流オンボーディングとは」
【No.4】freee株式会社 秋山詩乃氏：「freeeで実践する新卒と中途社員のオンボーディングの違いとは？」
【No.5】株式会社manebi 田島智也：「社員と組織の幸せを確立する共感オンボーディング」
【No.6】プロノイア・グループ株式会社 ピョートル・フェリクス・グジバチ 氏：「日本企業が新入社員を迎える際に決定的に足りないものとは？海外事例から読み解くボーディングの本質を解説！」
講演レポート No.5｜田島智也
本記事では、5人目の登壇者である株式会社manebi 代表取締役執行役員CEO・田島智也の講演内容をご紹介します。
登壇者プロフィール
株式会社manebi 代表取締役執行役員CEO・田島智也
親への恩返しの思いと、就活中に出会った経営者の志に触れ、23歳で起業。2013年8月株式会社ナビを創業。
2016年にスタートした派遣業界特化のキャリア形成支援プラットフォーム派遣のミカタは、業界で日本ナンバーワンのシェアを持ち、「ファッションリーダーズアワード2016」準大賞を受賞。
さらに、ダイヤモンド社「ザ・ファーストカンパニー2017」の30社に選出されたほか、日経BP社の「続・日本のベストベンチャー15社」に選ばれました。
目標は一人一人が自己実現するために、個人のキャリア形成に寄与するエコシステムを構築し、世界一のアドテックカンパニーになること。
社員と組織の幸せを確立する共感オンボーディング
オンボーディングの土台を作るための2つの視点
manebiはまだ100名未満の会社なので、「これからの成長に気合いを入れている中で、どういうオンボーディングをしてくか」、また中途採用が多いので「中途の方向け」に寄った内容となります。
はじめに、オンボーディングについて話す前に、「土台」と「設計」の2つをお伝えします。
オンボーディングの土台 ①見える化
一つ目は、オンボーディングというものを運営していく上で、土台が必要であること。
私自身、起業での失敗や試行錯誤といった苦労しながらたどり着いた部分ですが、ただオンボーディングを行うだけでは、求める結果は得られません。
私は、この土台を固めるために「願望」と「数値、方針理解」、「コミュニケーション」の見える化に注力してきました。
その背景には、かつて組織がグラついた時に社員の方たちから不満や不安の声が上がったことがあります。これを機に「業績が高く、幸せ度も高い組織を作りたい」と思い、社員と組織が互いに願望を達成するために話し合うことを徹底しました。
お互いに求めるものが違うことに気づき、社員が辞めてしまうこともありましたが、残った仲間と共に改めて幸せな組織作りに動き出せました。
願望の明確化の次は、「数値・方針の見える化」です。
私が共有したのは、PLやキャッシュフロー、事業ごとのKPI、中長期計画、さらには「私が70歳の時には世界一になっている」という意気込みの資料などです。
数値・方針の見える化では、社員にしっかりと落とし込み、疑問があればすぐに答えることで積極的にコミュニケーションを取るようにしていました。
これを繰り返しているうちに、社員たちが組織の目指しているものや経営判断を分かるようになり、相互理解を深められたと実感しています。
また、manebiではSlackを活用していますが、事務的なやりとりだけでなく、取締役のチャットや知財戦略といったセンシティブなものも社員が見られるようにしています。
manebiへの転職者の中には、「前職でここまで見えていたことはない」「今後の動きが分かって動きやすい」と話す人もいます。
オンボーディングの土台 ②共創
こうした見える化を進めつつ、「共に会社を作っていこう」と動きました。
manebiに残ったメンバーと一緒に、どんな会社にしたいか、どんな人と働きたいかなどのキーワードを出し、会社の根幹となる理念や目的、目標、評価制度などを新しく定義したのです。
そして、manebiという法人格がどんな存在なのかが分かった上で、社員の方たちがどこを目指していくのか、個人の価値観や目指しているものを確認していきました。
会社と社員の目指すものの統合率が高いほど、会社が自分らしく輝けるプラットフォームになります。
一方で、両者に明確な違いがあれば、社員に合った企業に行った方が幸せになれることが分かります。互いのすり合わせができたことで、採用プロセスやオンボーディングにもコミュニケーションを取れるようになったのです。
このほか、OKR式に今年の方針を社員に説明した際、疑問点や質問があればその場で全て答えていくようにしています。
また、疑問が解消された後は、社員たちが自分たちのやりたいストレッチゴールやKR（達成目標）といったチームのOKRを自発的に作っていける状況を作りました。
また、社内の評価制度では定性目標や定量目標などを評価していますが、社員と共に随時グレードアップさせています。
新しい社員が加わり、部署の新設や経験したことのない分野の業務などが生まれてきたため、評価内容の拡張やブラッシュアップ、土台の見直しなどが必要となりました。
そこで、manebiではそれぞれの分野に精通した社員からの声も多く取り入れて評価制度を創り上げていますが、評価はセンシティブなものなので、現在は精度を高めるフェーズとして着手しています。
manebiでは、社員それぞれが持つ人生のMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）と組織のMVVをすり合わせる機会を日頃から作っています。
横の繋がり強化も目的にした大きなイベントを半年に1回ほどのペースで開催するほか、10〜20名のメンバーで集まって互いのMVVを確認し、アウトプットすることもあります。
こうした機会を作ることで、人間的な深い繋がりを構築できるだけでなく、良い未来を作るワークショップなども通じて、社内で質の高いカルチャーが醸成されてきています。
オンボーディングの設計
オンボーディングの土台が固まったら、次は“どうデザインして、どう運用していくのか”という仕組み化が重要です。
この仕組み化で押さえておきたいポイントは以下の4つです。
- 共通認識を持つ
- 人との繋がりを強固にする役割分担
- 明確な成果を出し自信を育む
- 効果測定しオンボーディング自体を磨き続ける
仕組み化のポイント① 共有認識を持つ
一つ目は「共通認識を持つ」ことです。
オンボーディングに関する調査は世界的に行われていますが、Digitate社の調査によると、良質なオンボーディングプロセスを持つ企業は新規採用の定着率を82％も上げてくれることが分かりました。さらに生産性も70％以上も向上すると言われています。
しかし、効果的なオンボーディングを行えている企業はこの内12％ほどで、多くの企業が「社員の入社後1週間の事務処理的なもの」をオンボーディングと捉えていたのです。
この事務的なオンボーディング体験がネガティブに働いてしまうと、離職率は2倍の開きがあるとも言われています。ここから分かることは、オンボーディングに対する解釈が企業ごとに異なるということです。
manebiではeラーニングサービスの「playse.」を展開していますが、拡張機能としてオンボーディングのシステム開発も進めています。この開発に際し、オンボーディングに力を入れたり関心を持ったりしている全国の企業の人事の方に取材させていただきました。
各社で素晴らしい取り組みをしていましたが、企業ごとに実施期間が異なり、オンボーディングの役割や定義に企業の特色が現れていることが分かったのです。
オンボーディングの概念というのは、これから本当の意味で定義されていくものだと考えているので、まずは企業ごとに自社の定義を決めていくことをおすすめしています。
manebiではオンボーディングの定義として「企業が新たに採用した人を職場に配置して組織の一員として定着させて戦力化させるまでの一連のプロセス」と決めました。ターゲットの期日は90日と定義していますが、それ以降もアフターフォローしていきます。
また、オンボーディングの目的と目標もmanebiらしいものにしています。
目的は「幸せの就職の実現」とし、「入社した方にとってmanebiが自分らしく輝くためのプラットフォームであって欲しい」「個人の能力を最大限発揮して企業の成長に貢献して欲しい」という想いを込めました。
目標はmanebiのMVVを自分の言葉で経験から語れて、体現できるという「行動評価」。そして、業務の目標を達成し、成功体験を掴むことで自分のキャリアビジョンをより描きやすくする「成果評価」です。
当社のオンボーディングとして、会社とプロダクトメンバー、そして自分自身への自信が持てるようになる状態を、90日で可能な限り到達することを定めました。
自社のオンボーディング実現に向けて中核となって関わるメンバーで集まり、イベントや入社体験といった要素の洗い出しを行いました。そして、90日の期日までに達成する要素を時系列で並べ、可視化することができました。
ここで重要なポイントは、HR部や配属先チーム、新規社員の3者に共通認識を作ることです。
「HR部がどう関わると法人にとって良いのか」、「オンボーディングの全体像がどうなっているのか」、さらにはチームや上司、先輩だけでなく新入社員も「自分でどうオンボーディングさせていくのか」を共通認識で持つことが重要です。
manebiの共通プログラム事例を少しご紹介すると、入社1週間は会社のサービスやオンボーディングについて学んでもらうほか、会社でうまくやるための理論や技術といったものをインプットしています。
そこに対する壁打ちや質疑応答を行い、目標設定した上で自身の目標内容と共に全社朝礼で自己紹介を行っていただきます。
その後は、コーチやメンターとの1on1、課題図書やミーティング、業務的な目標達成が中心です。他にもラフなイベントの交流会実施や、「90日を経てどうだったか」という最終発表があります。
こうしたオンボーディングを行うためには、達成に欠かせないキーパーソンの配置・役割が重要です。
サクセスコーチ、メンター、ティーチャー、HRの4者を新規社員の周りに用意し、関わったメンバーで新規社員から拾った情報を題材に会議を開き、新規社員の伸び代や手助けなどについて話し合っています。
また、当社がオンボーディングを行う上で重視しているのは、担当者1人が行うのではなく、「全社一丸プロジェクトである」という雰囲気や文化の醸成です。そのため、社員一人一人がオンボーディングへの意識を持っています。
例えば、新しい社員が入りSlackに投稿した際には、絵文字やリアクションなどが飛び交い、フレンドリーな形でコミュニケーションを取れる文化ができています。
仕組み化のポイント② 人との繋がりを強固にする役割分担
続いて、「人との繋がりを強固にする役割分担」は、先ほどお伝えした内容に関連する部分もありますが、人との繋がりというのはインパクトの大きいものです。
GALLUPが500万人を対象に行なった調査によると、「社内に気心知れた友人が3名いると幸福度2倍、報酬満足度3倍、モチベーション8倍」と言われています。
一方で、離職も人間関係が理由であるケースが40％以上という調査もあり、人との繋がりが与える影響の大きさが分かります。
そこで、manebiでは人との繋がりが重要であることを自社のOKRにも取り入れています。具体的には、全社員が仕事に関して重要なことを何でも話すことができ、本気で話し合える人を3名以上作り、アンケートを取っていく流れを作っています。
現在は毎月のように新しい社員が入ってきているので、こうしたことをKRに入れることが会社を促進させるのではと考えています。
弊社では、繋がりを強固なものにするため、交流会にも力を入れています。毎月異なるテーマを決めており、某人気番組のようにサイコロを振ってテーマ別に話したり、オンラインで焚き火を眺めながら緩く語ったりしています。
また、「自己紹介シート」というものを全社共有で見られるようにしているほか、ティーチャーが Win-Winな人間関係を築くための技術を伝えたり、選択理論心理学の検定通過を支援したりと、あらゆる角度から人間関係の重要性について伝えています。
仕組み化のポイント③ 明確な成果を出し自信を育む
三つ目のポイントですが、結局は成果を出さなければ評価しづらく、何より自分に自信を持てなくなってしまいます。当社ではメンターやサクセスコーチが関わり、個人の目的・目標のデザインを一緒に作り込んでいます。
目的・目標を作り込む際に重要なのは、最初の3ヶ月でストレッチしすぎないこと。少し頑張れば達成できそうな目標を設定し、そこから逆算して、いつまでに何をやっていきたいかを明確にしています。
また、それぞれが決めた目標は全体朝礼で発表していきますが、ビジネスの内容だけでなくプライベートなことも話す人もいます。いずれにせよ、ここで発表した内容を達成させていくことが本人のためになると考えています。
発表後に多角的なフィードバックも行っており、社員のメタ認知も上げながら来月の指針や業務的な目標達成のテーマといった宿題を持てる場にしています。
manebiはeラーニングプラットフォームの会社なので、入社時研修にも力を入れています。基本的な研修内容だけでなく、manebiにまつわるあらゆるものの背景やストーリーを私が録画し、全て見られる体制を整えました。
オンボーディングの一環として、こうした文脈やストーリーを伝えることで、社員が今後の展開に対して理解を深められると考えています。
また、社員の学習環境を整えるために、学習状況を把握できるトレーニングマップを用意し、柔軟にチューンナップすることで運用しています。
仕組み化のポイント④ 効果測定しオンボーディング自体を磨き続ける
オンボーディングは、独りよがりな内容では意味がありません。社内で考えたものを計画的に意図して実施し、どういう反応や効果があるのかを把握する必要があります。
そこで、manebiで行っているのが、オンボーディングサーベイです。進捗やイベントごとにアンケートを取りながら、社員に対してチューンナップをかけています。
アンケートの問題点として、記載された情報の深さや本音度合いなどが挙げられます。しかし、当社では話しやすい人をアサインして社員の本音（ゴールデンオピニオン）を引き出し、この意見をオンボーディングや会社に生かす仕組みを整えました。
社員からの意見を取り入れ会社に生かしていく取り組みを続けた結果、入社3ヶ月で目標値の3倍を達成した社員もいます。本人からは「自分とmanebiのMVVが深く繋がった」という言葉ももらえました。
こうしたオンボーディングの成果は、セールスや経営企画だけでなく、プロダクト開発やカスタマーサクセスなど、あらゆる部署で出ています。
日本では、転職などで新しい環境に行くと、組織に適応するまで平均で2年かかると言われています。また、その中で不幸な経験をしたことで、辞めてしまうことも少なくありません。
IBMの報告によれば、オンボーディングをはじめとするオンライントレーニングに投資することで、生産性が30万円近く上がるという内容もあります。
manebiにはplayse.（プレース）というeラーニングサービスがあるので、今後はこれを軸にオンボーディング療育への展開を強化していきたいと考えています。
質疑応答
Q. 中途入社社員が年齢や経験が高い場合、メンターやサポートは不要だという既存社員の声にどう対応すべきでしょうか？
確かに「中途でプロフェッショナルとして入社したのであれば、自分で順応してうまくやってほしい。」という声が上がったこともありました。
しかし、今までの経験値が高いからこそ、新しい環境との「カルチャーフィット」や「やり方」「ルール」を合わせていくことへの戸惑いや、今まで経験した業務と新天地での業務の齟齬が生まれやすいと感じています。
それらをチューンナップする意味でも、オンボーディングをしっかり実践していくことが、会社にとっても本人にとっても幸せな関係を生み出せるのだと考えています。
