2021年10月20日(水)に開催された「ONBOARDING-SUMMIT 2021」（株式会社manebi主催）の事後レポートです。人材の定着と即戦力化を促すために行っている取り組みについて、最前線で活躍する6名の方々に各社の成功事例やノウハウをお話しいただきました。

本記事では、ピョートル・フェリクス・グジバチ氏の講演内容をご紹介します。

ONBOARDING-SUMMITについて

新入社員の定着や即戦力化のための手法である「オンボーディング」。

海外では優秀な社員の定着に向け積極的にオンボーディングが行われており、日本でも早期のカルチャーフィットや活躍を期待し、取り組み始める企業も多くなりました。

本イベントでは、組織構築やオンボーディングのノウハウを持つプロフェッショナルにご登壇いただき、オンボーディングの概念や成功の秘訣、また各社の事例をお話しいただきました。

なお、本イベントはオンラインにて実施しましたが、1000名以上の方からお申し込みいただいたほか、今回登壇された6名以外の方からも「自社の取り組みを共有したい」との熱意を向けられており、幅広い業界から関心の集まるイベントとなりました。

ONBOARDING-SUMMITは、翌年2022年に第2回の開催を予定しております。ご登壇のご連絡、皆様のご参加をお待ちしております。

各登壇者のイベントレポートはこちらから

【No.1】株式会社人材研究所 曽和利光氏：「入社前から始まるオンボーディング」

【No.2】株式会社博報堂 野村秀之氏：「博報堂のキャリア採用社員向けオンボーディングの取り組み」

【No.3】サイボウズ株式会社 勝沢賢一氏：「営業本部におけるサイボウズ流オンボーディングとは」

【No.4】freee株式会社 秋山詩乃氏：「freeeで実践する新卒と中途社員のオンボーディングの違いとは？」

【No.5】株式会社manebi 田島智也：「社員と組織の幸せを確立する共感オンボーディング」

【No.6】プロノイア・グループ株式会社 ピョートル・フェリクス・グジバチ 氏：「日本企業が新入社員を迎える際に決定的に足りないものとは？海外事例から読み解くボーディングの本質を解説！」

講演レポート No.6｜ピョートル・フェリクス・グジバチ氏

本記事では、6人目の登壇者であるプロノイア・グループ株式会社 代表取締役社長 ピョートル・フェリクス・グジバチ氏の講演内容をご紹介します。

登壇者プロフィール

プロノイア・グループ株式会社 代表取締役社長 ピョートル・フェリクス・グジバチ氏

ポーランドのご出身で連続起業家、投資家、経営コンサルタント、執筆者、モルガンスタンレーを経てGoogleで人材開発・組織・改革にリーダーシップマネジメントに従事。

2015年に独立し、未来創造企業のプロノイア・グループを設立。2016年にHRテクノロジー企業モティファイを共同創立し、2020年にEXIT。2019年には起業家教育事業のTime Leapの共同創立者となりました。

ベストセラー『ニューエリート』ほか、『0秒リーダーシップ』、『CREATE WORK』など著書も多数。新書に『パラダイムシフト 新しい世界を作る本質的な問いを議論しよう』があります。

プロノイア・グループ株式会社

日本企業が新入社員を迎える際に決定的に足りないものとは？海外事例から読み解くボーディングの本質を解説

オンボーディングの本質を考える前に、まずは組織の本質について考えてみましょう。現在の組織やビジネスがどのように変化し、どんな理由でオンボーディグが必要なのかをお伝えします。

モルガン・スタンレー ＆ Google

私はモルガン・スタンレーやGoogleといった金融とテクノロジーの会社で優秀な人材を呼び込み、新入社員のために“最高の働き方”と“自分が最高になれるプラットフォーム”を提供している人事の考え方を身につけてきました。

これらの会社は、非常にスピーディーかつパフォーマンスを重視しており、中途採用に力を入れています。

私はモルガン・スタンレー、Googleで新卒から幹部までのオンボーディングを支援し、独立後は創立者として3つの組織を立ち上げた経験があります。

「誰もが自己実現できる世界を作る」をキーワードに、プロノイア・グループ、タイムリープ、ワークスタイルテックを設立し、これら3つの組織で何度も採用・オンボーディングを経験してきました。

私自身、これまでの経験を生かして「経営改革」と「生き方改革」という二つの観点で情報発信をしてきました。

普段から会社と社員の関係性をはじめ、エンゲージメントや働きがいといった部分で悩んでいらっしゃる顧客とお話しすることもあります。また、この数年間で採用や立ち上げなど、オンボーディングを切り口にした依頼も数多く受けています。

今回の講演では、私の経験や実績を踏まえたお話しをさせていただきます。

組織について

初めに皆さんに考えてもらいたいことは、組織についてです。

2008年に設立されたairbnbはわずか23拠点しか展開していない一方で、50年以上の歴史を持つHYATTは世界中に1,000拠点を構えています。また、プレイヤーである従業員数もHYATTが上回っていますが、時価総額を比べてみるとairbnbはHYATTの約15倍にも上っていました。

この背景には、テクノロジーを活用して全世界にサービスを展開したスケールの大きさや、コストの低減といった面もあります。

しかし、一番の理由は組織の文化にあるのです。

新しいビジネスの考え方

10億ドル規模のスタートアップが育つかどうかのポイントとして、5つの視点を持っていることが挙げられます。

「一見愚かなアイデア」をビジネスにし、新しい領域で「新しい行動パターンを作る」ことで新たな可能性が作られていきます。

これまでの常識に反する動きとして「まずマネタイズをしない」ことも重要です。膨大な利用者のユーザーコミュニティを作ってから「競争の激しい領域やマーケット」に入り込んでいきます。

そして、「業界の経験がない創立者」の存在もあり、これら5つのポイントは現在の常識になってきています。

Learn×Un-Learn

皆さんに会社の将来を考えてもらうために、「何を学んで、何を学びほぐすのか」をお伝えします。

①経営する企業のカタチ

まず知ってもらいたいのは、経営の形が変わってきていることです。

これまでは「モノ作り」が中心でしたが、現在はテクノロジーやコミュニティに力を入れ、新しいビジネスモデルを作る「仕組み作り」が重要となっています。

仕組み作りを課題にしている企業は多く、現在の社員たちだけで解決できるものではありません。
この課題を解決する一つの方法として、これまで採用しなかった人たちに来てもらうことが挙げられます。

②仕事の性質

次に、仕事の性質も「強欲」から「利他主義」へと変わりました。

パーパス（目的）を持って社会貢献するのは、現在の若い方たちが強く抱いている価値観です。皆さんの会社にどんなパーパスがあるのか、ぜひ考えてみてください。

「パーパスで人を呼び寄せられているのか」、「社会のために価値を提供できているのか」を考えることで、新しい人材が来てくれるかどうか、企業に残ってくれるかどうかが決まります。

③仕事のあり方

仕事のあり方も、「自前主義」から大学や行政を含む「他社や他組織との協業」へと移り変わってきました。

また、雇用形態のダイバーシティにも広がりが見られ、正社員で雇い入れるだけでなく、副業や協業、フリーランスの登用などがあります。多様な人材・雇用関係で一緒に働いていくのがこれからの本質ではないでしょうか。

④仕事のあり方

そして、これまでのトップダウン的な「KPI」の決め方が、ボトムアップ的な「OKR」になりつつあります。これはシリコンバレーの考え方で、アイデアのダイバーシティを生み出すためにはこの視点が欠かせないポイントです。

⑤従業員との関わり

従来はピラミッド型のような組織構造で、同じ会社で20年、30年と働いてもらっていました。

しかし、現在は「エンプロイ・エクスペリエンス」という、従業員に最高の体験を提供することが重要視されるようになったのです。

⑥主義

マネジメントも「計画主義」から「学習主義」に変わりつつあります。組織のボトムで新入社員に仕事を学んでもらうのではなく、新入社員にどんどん問題を解決してもらう社会になってきているのです。

⑦主義

また、プレイングマネージャーのように新入社員の隣で働いてもらうのではなく、一緒に問題解決をしていくことも常識となってきました。

⑧部下との関係

今の上司に求められているのは、「鵜飼」のようなマネジメントではなく、「羊飼い」のマネジメントです。新規と既存のメンバーがそれぞれのアイデアをシェアしたり、ポテンシャルを発揮したり、集合知を作っていくことがマネジメントのベースとなっています。

new work rules

「work1.0」の生産経済に基づいた働き方では、同じことを勤勉に繰り返し、上司にしたがって働いていくことが常識でした。そして「work2.0」のナレージエコノミーに移行すると、専門性が必要になってきます。

ただ、生産経済やナレージエコノミーは、AIやアウトソーシングで全て解決できるようになりました。これからは「work3.0」のクリエイティブエコノミーとして、新しい知識を使って新しい価値を生み出すために「率先、創造性、情熱」が求められています。

culture fit？culture add？

オンボーディングについて考えてもらうために、カルチャーフィット（culture fit）と、カルチャーアド（culture add）を紹介します。

カルチャーアドは、どんな人たちに入ってもらい、どんな課題を解決していくのか。そして、カルチャーフィットは従来のピラミッド型の組織です。これからの会社にとって必要な観点は、カルチャーアドでしょう。

新しい価値観や信念、スキルを持った方たちに入ってもらい、現状を変えていくことは大きな課題と言えます。

Employee Experience

そして、入社後すぐにパフォーマンスを発揮できるという体験を得てもらうための「エンプロイ・エクスペリエンス（Employee Experience）」を構築していくことも重要なポイントです。

これには、配属先の決め方や配属後のサポート、育成、評価、アウトプット方法などを考える必要があります。

自分たちの意図で働ける環境

ポストコロナの世界に入り、従来の会社都合による働き方は少なくなってきました。現在は、自分たちの意図で働ける環境・プラットフォームを目指さなければならないのです。

使命・感情・身体・思考

プラットフォームを整えるためには、どんな使命を持ち、どんな思考や感情、エネルギーで働いていくのかを振り返る必要があります。自分が何のために働いていて、どんな信念や価値観にパフォーマンスを発揮できるのかを社員に考えてもらうことが重要なのです。

マインドセット

続いて、マインドセットをいかに育てていくかも大切なポイントです。企業の取り組みの事例として、入社してくる社員に対して、自己実現ができる環境やチャンスを作っていくことなどが挙げられます。

そのためには、「自分が入社した理由」や「期待されていること」「どんな価値観を持って何を大切にしているか」といった自己開示が可能な環境を整えることが重要なのです。

自己実現が可能な環境で働く

日本人の生産性がG7の中で最も低いというデータがありますが、これは自己実現ができない環境で働いているために、働きがいなどの数値も減少傾向にあります。

課長や部長、マネージャーなどの方に求められているのは、「個人のパフォーマンスをいかに高めていくか」という視点です。個人が最高の自分になれる環境を提供するために、短期的に個人の生産性や市場価値を高められたり、変化に応じて新しいものを生みだす人の立場に立ったりできる取り組みが必要です。

チームの場合も同様に、短期的に最大のパフォーマンスを発揮するためにしなやかなチームを作り、変化に応じてすぐに体制を変えられるチーム作りをしていきます。

強いチーム作り

「プロジェクト・アリストテレス」というのはGoogleの取り組みで有名なものですが、これはいかに効果的にチーム生産性の高いチームを作っていくかというプロジェクトです。

個人はチームの中で他のメンバーと一緒にパフォーマンスを発揮しますが、前提として会社や社会にどんな影響を与えるのかを理解しておく必要があります。構造や自分の役割、ゴールが明瞭であり、さらにはチームのメンバーと信頼性が高く心理的安全性が感じられる環境が欠かせません。

具体的には、新入社員が1日目から自分の本音を言える環境作りなどがあります。

会社に明確なカルチャーがあるか

オンボーディングをスムーズに行うために、会社の文化が明確であることが鍵を握っています。実際にオンボーディングを行なっている企業の中には、社員一人一人が会社のカルチャーや事業戦略を語れる仕組みを作っているところもあります。

この他、社内のPC1台を2人で使ったり、海のそばにある会社では出勤中にサーフィンを自由に楽しむことを許可したりと、さまざまです。

「皆さんの会社にこういった明確なカルチャーがあるか」「入社する方にパフォーマンスの基準や価値観を明確に伝えられているか」を考えてみてください。

見える文化・見えない文化

会社の文化には、見えるものと見えないものがあります。

「見えない文化」としては、明確ではないコミュニケーションが常態化してしまうと、基準や大切なもの、求められているものが伝わりづらく、入社意欲を持つ人は少なくなってしまいます。

こうした見えない文化は、既存の社員が規範や価値観、信念といったことを言葉にできない状態です。

組織システムの洞察

そこで、「見える文化」を作っていくために、「パワー」「競争」「モチベーション」「戦略」４つのダイナミクスを考えてみましょう。

「パワーダイナミクス」では、誰が組織の中でパワーを持ち、どこからそのパワーを得ているか、そして誰が決定を下しているか。

「競争ダイナミクス」では、自分の周りにいる人が求めているものや、仕事をする際に予算やアイデアなど、何を得るのが難しいのか、そしてリソースを確保するのがうまい人や確保の方法。

「モチベーションのダイナミクス」は、対立が起こっている状況や、両者の立場から見える事柄、背景、組織が大切にしていること。

「戦略のダイナミクス」では、成功のために社員が行なっていることや、所属する組織でどの戦略が成功しているのか、また成功させる要因など。

こうしたポイントを明確にしておくことが、社員のカルチャーショックや早期離職の低減に繋がるほか、パフォーマンスの向上、時間生産性にも繋がります。

オンボーディングの実施

新規メンバーと既存メンバーの関係構築や、摩擦の最小化がオンボーディングの基盤にあります。

自分が入社後に期待されていることだけでなく、どんな人間関係を構築すれば良いか、どんな学びを得て、どんな成果を挙げれば良いのかが明確になることで、社員にとって効果的なオンボーディングが可能となります。そのためには、新入社員に自社の文化や制度をできるだけ早い段階で分かってもらうことが重要です。

次に、社員が早期に人間関係を構築していくこと。本音で語り合うには、心理的安全性を感じ、会社に貢献できる状態を作っておくことが肝心です。

また、会社と社員の目的が繋がっていることも大きなポイントでしょう。オンボーディングで重要なのは、新入社員に早い段階で希望を持たせ、社会的承認を感じてもらうことです。

オンボーディングに取り組んでいく企業は、社員が自分に期待されていることを明確に把握し、仕事にやりがいを感じて、人間関係の構築から承認や感謝をされる環境を整えてみてください。

質疑応答

Q. オンボーディングに対して経営者の意識があまりない場合、経営戦略として組み込んでもらうために、人事としてどのように経営者に働きかけたらよいでしょうか？

まず、オンボーディングをしっかり行わないと二つのリスクが高いということを伝えることが大事です。
一つ目のリスクは、オンボーディングなしの社員が半年以内にパフォーマンスが出せないと、悪循環に陥ってしまう可能性が高いということ。半年以内に自分のミッションをしっかり見極めて、自分の人間関係、アライアンスを構築し、何らかの形で結果を出して自己肯定感を感じないと、その後の調整がしにくくなります。

二つ目は、不十分なオンボーディングによる離職です。採用するのはとてもリスクが高い（採用にかかる時間や予算）ので、採用後にしっかりサポートしないと離脱してしまう可能性が高いということを認識してもらいましょう。